纵观中国珠宝企业持续发展的轨迹，我们不难发现企业主们在公司运营初期一度能成为企业的“精神领袖” ，只要利用自己行业背景支持和市场感觉就可以把公司打理得蒸蒸日上顺风顺水，焕发无限生机，如上帝般的主宰着企业的航程和命脉。然而，市场环境的错综复杂、商业竞争的激烈加剧、竞争对手的数量以几何方式的增长、消费者对产品附加值的要求越来越高，这所有的一切一切发展的变化都给企业主们带来残酷的严峻考验：公司初级阶段运营成熟的模式能否适应现代市场竞争的需要。如今又要面对WTO的入世，国外那些身穿营销盔甲、手拿管理利器武装到牙齿的国际品牌虎视眈眈着中国市场这一不争的现实。珠宝行业的企业主们怎样运筹帷幄，带领着企业从这生机里夹着杀机的市场空隙中脱颖而出。

珠宝企业多数是私企，企业主顺理成章的将董事、总经理等职权集于一身，独断独行、亲力亲为是他们的处事方法，靠感觉做事、靠经验经营，也是他们一贯的运营手法。由于小作坊式的运作十几条枪，一揽子插到底的管人、管物、管财、管复印打印的运作模式，用不上什么管理（其实也不需要管理），人事之间也不会因权限而产生纷争，部门之间就不会存在什么内耗，在早期行业还没有形成特定产业的时候，只要老板敢想、敢干，一个机会就有可能发展起来，而且资源配置不需要太多、发展速度又快、经营业绩不菲。回昔当时在这样环境下成长起来的企业可谓比比皆是。“会当凌绝顶，一览众山小”这就是他们成功后背负倚立、独步江湖的感觉。因此他们把早期公司运营的一套经验进行模式化，以为持续经营公司前景就高枕无忧了。随着市场的演变，竞争的白热化，由于经营意识、管理方法、运营手段还是沉淀在以往的运作模式当中，意识和经验的固化从一个阶段延伸到另一个阶段特别是在这个知识高速更新的市场经济时代，最终付出代价的是市场问题、管理问题、销售问题、人才问题摆上企业主的老板桌。。。。。。

1、 老板，您授权了没有！

前面笔者提到私营业主多数充当公司首席运营的角色，负责公司的市场经营、销售管理、日常管理、行为制度、上下班打卡等等一切问题。在运营初级由于公司规模、经营时间等原因确实也能充当公司的精神领袖的作用。但由于经验的固化，过度的迷信成长经历，因此不肯将手中的职权下放到各部门，即使下放权利也只是过过形式，走走过场最终还是自己拍板定夺。目前对于这些以机会起家，靠经验发家的有所成就的私营业主来说，他们对企业经营可谓是尽职尽责、任劳任怨，但由于受到经验的限制、权利的过度集中，造成稳健经营有余、冲击锐力远远不足的局面，有些事不是不能够改变而是不愿意接受，特别是受到另类思想和现在管理知识的冲击，他们就缺乏以某中主动方式变通行事，这是包括珠宝企业的中国民营企业家的一大痼疾。
公司一旦高速发展，这种集权制的管理因老板意识、经营手法等问题制约了公司的成长，也同样造成公司员工缺泛主观能动性和创造性，甚至影响到公司发展战略决策的正确性。因此当公司发展到一定规模的时候，企业主对于集权制管理应该有清醒的危机意识，尽量将集权改为分权和授权，采取层次化、透明化、走动式管理，自己把更多的时间和精力放在考虑公司经营战略和资源配置上面。

2、 资源配制，不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。

目前中国珠宝企业普遍存在着这样的一个问题；资源不少，却不知道如何配制、如何分工。大概是受到千年来中国传统文化的影响，固定资产代表着财富、代表着地位，所以企业主们拼着命的购置高档用品，花巨资装修办公楼，生产厂房，就连那些没多少资金虚拟经营的银饰品牌厂家也不例外，把所有的鸡蛋都放在这样一个篮子里，等到公司运营、市场推广需要基本资金的时候，财务上就会哆哆嗦嗦，计划得不到有效的实施，经营目标也就很难实现，老板为节支增收自然对运作成本又一控再控，结果公司一运营就陷入恶性循环，刚出生的孩子就存在先天性不足，这就难怪有些企业主发出这样的感叹：“活着就是骄傲” 。
我以为企业的资源配制是以市场经营策略需要来指导的，有效的资源配制决定公司未来的发展空间，最大限度的发挥公司内部现有资源和外部共享资源的作用，消除公司外在和内在的威胁及劣势问题，现在珠宝行业很多企业主连公司的企业优势、市场劣势、包括切入市场的机会和竞争威胁都没有分析得十分清晰，怎么能够合理的进行有效资源配制呢？营销系统得不到公司强有力的支持，销售业绩出现不良现状这就很正常，意识强的企业主也许会反省自己经营思路，意识不强的企业主恐怕将市场出现的症状归结于员工能力问题、态度问题。究竟是什么问题呢？打个比如：一位厨师在缺少油盐酱醋等调味品的情况下，做出饭菜等客人品尝是否可口时，如果不可口，你能说清楚他是能力问题还是态度问题吗？

3、管理，管什么！

企业管理是企业主每天要做的必修课，现在珠宝企业的管理也出现了很多问题，管理多数停留在公司运作流程和日常行为规范的“一纸空文”上，很难涉及到真正的营运管理、渠道管理、人才管理、目标定量管理。所谓的日常管理也得不到有效的监控而流于形式，形同虚设，该放开管理的却设置很多条条框框，人为的制造大量工作，由于行业门槛太低，从业人员素质参差不齐，绩效考核又因为不专业很难执行下去，造成同事之间的关系基于私人感情为基础，工作的积极性来源于自觉，好的员工被差的员工拖跨，最终会出现批评家、理论家多，实干家少的局面，这对企业经营管理来说是个致命的错误。
还有一部分有管理意识的珠宝企业，但他们分不清究竟是要“管理模式化”还是“模式化管理” 反正是为管理而管理，制定的一系列的管理化制度，盲目追求“高、大、全” 部门设置当然也应该一一齐全，设置部门的原则不是为了完成公司经营目标和有效的执行市场经营策略的，而是考虑到别人有的我们也要有，就没多想想为什么！结果是中层管理臃肿，执行一件事要经过几个部门批示、批示再批示，完成之后为加强所谓的内部沟通又不得不通报、通报再通报，不知道制度是为了追求完善，还是为了彻底的执行？其工作效率是可想而知的，为追求管理而牺牲了公司原始活力，想做“明星”的企业主一不小心就有可能成为“流星” 。
小平同志说过：“中国十年的改革开放，最大的失误是教育”。站在公司运营的角度来说，这种教育我们更应该把他理解为是对经营学、管理学和市场学的教育。

4、有效创新，永远的痛

珠宝企业跟其他行业的企业一样都会存在这样、那样的问题，在品牌竞争上也会面临着或多或少的困难、矛盾、困惑。我们怎样来选择公司今后的品牌模式、运营机制、品牌策略、企业理念呢？这将关系到公司未来的生死存亡，固化任何一种模式都会导致企业的失败，因为任何一种成功的模式都是在特定的环境下获得成功的，企业在不同的阶段所面临的环境是不一样的。古人曰“兵无常势，水无常行”就是告诉大家经营企业的战略战术应该随市场竞争环境变化而变化，不应该是一成不变，现代的商业竞争规则也告诉我们唯一不变的就是“一切都在变” 。“求之于势”这是对管理企业的企业主由衷的忠告。
由于珠宝企业的竞争策略、运营手法、销售促进方式、战术推广都存在着严重的同质化（产品也一样）问题，创新意识、应变能力显得十分脆弱，竞争力随着市场的变化越来越小，最后企业竞争行为都体现在拼档次、拼规模、拼价格上，为生存而去死拼，对于这种竞争，马列主义在多少年前就对其盖棺定论：为生存去死拼，死拼的结果往往是拼死。
有效创新能力是在竞争市场中企业具备竞争力的根本动力，企业有效创新能力的获得是企业在运营积累中获得新知识，这种知识逐渐融入企业一切组织中，成为企业未来的创新能力力量，可以说有效创新能力是多种知识和技术交流的结晶。现在珠宝企业在办公室的创新能力远远强于在市场上的创新能力，想当然的创造市场的结果必然被市场无情的淘汰这是商业市场的游戏规则和定理。企业创新能力问题的根源是在于企业能否了解真正的市场需求，然后调动一切资源来满足市场需求。因此对于企业来说有效创新是建立在调研诊断是基础、信息设置是条件、目标分解是必备、策略经营是保障、行销技巧是关键的条件下取得的。所以有人说“企业有目标、市场有网络、运营有人才、机制有管理”这是企业主的成功，但缺少有效创新能力企业主是成就不了企业家。
作为这个行业的从业人员，笔者的这篇文章也许只能谈到企业问题的冰山一角，但我想，哪怕是一次徒劳无益的提醒，我们也有义务和责任将企业目前的管理问题提出来让我们企业的决策人去好好剖析企业的管理问题、经营问题，因为我们后面将要面对的是经过市场洗礼的国际品牌强有力的挑战，败者，就会被挤到食物链的底层进行殊死搏斗。